松下幸之助的經營秘訣[這是從電子郵件中看到的一篇文章] 松下經營秘訣中,有三項是最突出的,即自來水經營理念、 水壩式和玻璃式經營法。 「自來水經營哲學」是松下電器公司最基本的經營理念, 相當於憲法中的總綱。這是松下根據自己的人生體驗, 受到自來水的啟發而總結出來的。他的經營信念即在於此:「 如果一切東西都像自來水一樣,能夠隨便取用的話, 社會上的情形就將完全改變了。 我的任務就是制造像自來水一樣多的電氣用具,這是我的生產使命。 盡管實際上不容易辦得到, 但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水。」 1932年5月5日,在松下電器公司的創業紀念日上, 松下向全體員工表明瞭自己的這種信念, 並把它確定為公司的經營哲學,要求全體員工遵照執行。 松下在演講辭中講道:「大抵生產的目的, 不外乎豐富人們日常生活的必需品,以充實生活的內容。 這也是我生平最大的願望。 「松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標, 今後更要全力以赴、更上層樓,期待早日完成使命。 我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命,並共同努力達成之。」 松下認為西裝維持企業的穩定成長是天經地義的事情, 為了使企業確實能夠穩定地發展,水壩式經營是很重要的觀念。 水壩的目的是攔阻和儲存河川的水, 隨著季節或氣候的變化,經常保持必要的用水量。 企業也需要有這種調節和運用的機制,才能穩定發展。 如果公司的各部問都能象水壩一樣,一旦外界情況發生變化, 也不會受很大影響,而能夠維持穩定的發展,這就是“水壩式經營”的觀念。在企業中,不論設備、資金、人員、庫存、技術、 企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩,並發揮其功能。 換句話說,在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。 他提出的”水壩式經營”範疇包括以下五種: ■ 設備水壩:意即生產設備的使用率約80%至90%,而非100% 。而即使是在使用設備僅八至九成的情況下,企業仍然是賺錢的。 倘若必須使用達百分之百才能賺錢,那麼當市場需求一旦增加, 或在緊急時刻機器故障無法運行時,將會造成很大的傷害。 因此該水壩說明企業設備應有10%-20%之剩餘, 來因應突發事件。 ■ 庫存水壩:意即產品應保有適量的庫存, 其一可解決產量減少或生產停滯之急, 其二在市場需求襯衫激增時可即時因應。 ■ 資金水壩:意即進行一個十億元的專案,最好需要十一、 二億元的準備金,以備不時之需。若不事前預留資金, 當出現突發狀況而籌不出款項時, 就連當初投入的十億元都發揮不了作用,這就是資金水壩。■ 新產品水壩:意即在這項新產品推出時,應立即研製更新的產品, 甚至下一個新產品都已研製完成。 ■ 心理水壩:市場上的變化瞬息萬變,員工們都應存有憂患意識, 心理上都要有能承受緊急突發狀況的能力,如此才能處變不驚, 遇到困難都能迎刃而解。 關於資金問題,松下還發表過他的特殊看法。 日本在一段時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存 入銀行的做法,許多企業指責銀行的做法太過分了。松下卻說:“ 50多年來,我一直是這樣做的,我從銀行借錢的時候,只需借1萬 元就夠了,可是我多借些,借了2萬元,然後把剩餘的1萬元錢又原 封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的, 但是我卻不那麼認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金, 在需要的時候,隨時都可以提出來使用,而且銀行總是十分信任我”。實際上,這也是一種資金水壩的建訂做禮服立方法。 總而言之,水壩式經營就是說明: 做任何事都要保留一點空間、一點彈性,以應付緊急狀況。 松下幸之助說:「只要遵循此種方法,隨時做好準備, 各項資源都能自如地運用,那麼不論企業遇到什麼困難, 都能穩定地發展下去。」 然而,建水壩不易,護壩更難,許多企業護壩失敗的原因包括: ■ 建壩之後不知善加運用,靈活變通。 ■ 建壩的目的在於滿足消費者,而非強調生產導向。 ■ 沒有憂患意識,水源枯竭或滿水潰堤仍不自知。 但是,還有一點必須注意的是,“設備水壩”或“庫存水壩 ”並不是設備閒置或庫存過剩。如果一個企業預估它的銷售量, 並根據這一預測來購置設備和決定生產量, 卻因為賣不出去而有庫存,設備也沒有完全利用, 這和水壩式經營沒有關係。這只不過是估計錯誤所造成的, 而這種剩餘是不應該發生的。 松下特別強調水壩式經營是基於正確的估計,事先保留10%或20%的準備。 為了經營上有所發展,在一切方面都應做到留有餘地, 而那種只顧眼前的做法是十分危險的。 水壩式經營不是靠眼前的利益而獲益的,如果僅僅築起資金、 設備水壩並無濾桶法在短期內產生利潤。 但是採取水壩式經營從長遠角度來看則比較可靠, 很少出現失敗的結局。所以企業如果希望長期穩定地發展, 就必須築建經營中的水壩。 松下體會到,以透明、公開的方式, 讓幹部和員工了解企業的目標和目前的狀況,建立互相的了解、 信任,可以加強責任感、提高工作熱情,達成既定目標。 與「水壩式經營」法則並列,松下還有「適應性經營」 法則。適應性經營,是指與實力相匹配的經營。 超過實力的經營使公司的「體質」逐漸弱化,雖然龐大,卻不強壯; 反之,適應性經營,則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。 這就好比相撲比賽,最好是和與自己級別相同的對手比賽; 如果與高出級別許多的那一級比賽,即使怎樣拚命, 也只能以失敗告終。 因此,任何一個公司,最好能認清自己的綜合實力, 做與此相符的工作。超過實力多角經營,結局往往不是好的。 松下認為,公司不分大小,規模大小無關緊要, 只要讓它的長處發揮出來,再加上「水壩式經營法」, 這才是安定經營的大道。 在明白了「適應性經營」法則, 並且企業員工也積極遵從以後, 接下來的就是如何節能燈具正確評斷綜合實力。松下認為, 公司首腦陣容的實力,是第一重要的項目,其他諸如設備、資金、 員工等各個方面的綜合力量, 必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力, 不是單一項目的實力所能代表的,比如, 不是說一個公司的資金夠雄厚,就是有綜合實力了; 也不是單一項目的簡單相加,因為各個項目的實力配置不好, 也不能發揮效力。 在此,松下特別強調了首腦陣容, 因為這些企業的靈魂人物,對於企業的經營起著巨大的作用, 他們的能力、精力如何,對企業經營的配置是大有關係的。 適應性經營,就是要考慮到這個首腦陣容的力量, 以此來決定經營的規模。松下指出:「人的能力是有限的。 假如經營者工作多角化, 那麼投注於每一個事業的力量自然就會分散。 事實上不只經營者的力量如此,公司的技術能力或資金能力, 都會隨多角化經營而分散,絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專注。 」「反過來說,過去經營三種事業的,不如集中成一種, 然後將全力專注於此,並動員全公司的力量,認真、徹底地經營, 使它成為國際性的公司。」 「玻璃式」經營法,實際上主要是關於內酒店經紀部管理的內容。 所謂「玻璃式」,也就是要像玻璃那樣透明。對此, 松下曾解釋說,在工廠還只有五六個人的時候, 他每月都和公司的會計作公開的結算,把結算的結果向大家公佈。 這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果, 都興奮地認為,這月如此,下月應該更加努力。 由於這種經營方法的成功, 松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式,讓分公司、 事業部也公開企業的情況。 其實,公開帳目等做法,只不過是松下「玻璃式」 經營法的極小部分。這種經營法的內涵遠比此要豐富。 明確目標,是松下玻璃式經營的核心內容。 松下向來注重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此, 松下還做過「五年計劃」,像政府制定規劃那樣指明遠期目標。 1933年,松下組織全體員工集會,宣佈松下電器的使命, 並做出250年的遠景規劃目標。當時,員工聽了松下的講演, 紛紛上台發言,群情振奮,志氣高昂。可見, 這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。 公開經營實況,也是「玻璃式」經營法的重要內容。有些經營者, 總是把經營實況掩蓋起來,不論好壞,都是如此。酒店工作松下則不是這樣。 好的時候,他把喜訊帶給員工,請大家分享成功的歡樂;壞的時候, 他也如實地把所有的一切都講出來,依靠大家的力量共度難關。 可以說,松下所以能一次次度過這樣那樣的難關, 能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持, 其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。 財務公開,是現代股份公司不言而喻的事情。 松下在經營小型私人公司的時候,就全面公開財務, 清晰明白地告訴大家賺了多少,多少留作個人所用, 多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以後, 更是每年公開結算,不僅對內,而且對社會大眾。 松下「玻璃式」經營法的目的何在?他說:「 為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度, 我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務, 甚至技術、管理、經營方針和經營實況, 都盡量讓公司內的員工了解。」 開放式經營法的另一重要作用, 是喚起和加強員工的責任感,消除他們的依賴心。松下說:「 企業的經營者應該采取民主作風, 不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。 每個人都應以自主的精神,在負責的酒店打工前提下獨立工作。所以, 企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之, 我相信一個現代的經營者必須做到『寧可讓每個人都知道, 不可讓任何人心存依賴』的認識, 才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣,推動整個業務的發展。」 與「水壩式經營」法則並列,松下還有「適應性經營」 法則。適應性經營,是指與實力相匹配的經營。 超過實力的經營使公司的「體質」逐漸弱化,雖然龐大,卻不強壯; 反之,適應性經營,則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。 這就好比相撲比賽,最好是和與自己級別相同的對手比賽; 如果與高出級別許多的那一級比賽,即使怎樣拚命, 也只能以失敗告終。 因此,任何一個公司,最好能認清自己的綜合實力, 做與此相符的工作。超過實力多角經營,結局往往不是好的。 松下認為,公司不分大小,規模大小無關緊要, 只要讓它的長處發揮出來,再加上「水壩式經營法」, 這才是安定經營的大道。 在明白了「適應性經營」法則, 並且企業員工也積極遵從以後, 接下來的就是如何正確評斷綜合實力。松下認為, 公司首腦陣容的實力,是第一重要的項目,其他諸酒店兼職如設備、資金、 員工等各個方面的綜合力量, 必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力, 不是單一項目的實力所能代表的,比如, 不是說一個公司的資金夠雄厚,就是有綜合實力了; 也不是單一項目的簡單相加,因為各個項目的實力配置不好, 也不能發揮效力。 在此,松下特別強調了首腦陣容, 因為這些企業的靈魂人物,對於企業的經營起著巨大的作用, 他們的能力、精力如何,對企業經營的配置是大有關係的。 適應性經營,就是要考慮到這個首腦陣容的力量, 以此來決定經營的規模。松下指出:「人的能力是有限的。 假如經營者工作多角化, 那麼投注於每一個事業的力量自然就會分散。 事實上不只經營者的力量如此,公司的技術能力或資金能力, 都會隨多角化經營而分散,絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專注。 」「反過來說,過去經營三種事業的,不如集中成一種, 然後將全力專注於此,並動員全公司的力量,認真、徹底地經營, 使它成為國際性的公司。」


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